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L’importance des analyses chiffrées des activités RH


accounting-reporting A l'heure où la finance, les ventes, la gestion de projets ne jurent plus que par les KPI (Key Performance Indicators), où en sont les Ressources Humaines ? Y a-t-il des KPI standard pour RH ? Pour répondre à ces questions regardons d'abord quels sont les éléments motivateurs pour se lancer dans un rapportage d'indicateurs-clés. 
 


Pourquoi recourir aux KPI ?

 

Grosso modo, on pourrait discerner 3  raisons importantes d’utiliser des KPI, aussi bien en RH que dans d'autres départements :

  1. «faire comme les autres»;
  2. mesurer et résoudre certains problèmes opérationnels;
  3. suivre et atteindre les objectifs de l’organisation.

 


Faire comme les autres…

 

Dans le premier cas, la plupart du temps il s’agit de s'aligner sur d'autres organisations ayant déja un ‘reporting KPI’. La solution facile est alors de «copier» un set standard de KPI. Souvent il s'agit du turnover, d'indicateurs de type headcount (par tranche d'âge, type de contrat et/ou sexe), parfois du HR ratio (nombre de personnes travaillant dans le département RH par rapport au headcount total) et souvent aussi du taux d'absentéisme.

 

Cette première approche permet de lancer le système, de développer et de tester ce nouvel outil et d'observer la réaction du reste de l'organisation (management, syndicats, ...) face à ces chiffres.

 


Mesurer et résoudre certains problèmes opérationnels

 

Le second cas, beaucoup plus concret, part de l'observation d'un problème. Si on veut résoudre ce problème par des actions, il faudra mesurer  l'impact de ces actions pour éventuellement mieux les guider.

 

Imaginons qu'une entreprise soit confrontée à une montée importante des accidents de travail: elle mettra probablement sur pied une politique tendant à éviter ces accidents. En même temps, il serait judicieux de suivre l'évolution de ces accidents (nombre d'accidents, gravité des accidents, heure à laquelle ces accidents ont lieu, intensité des formations sécurité, ...) pour mesurer l’effet des mesures prises.


 

Suivre et atteindre les objectifs de l’organisation

 

Le troisième seuil d'implémentation d'indicateurs RH est le suivi de la politique de l'organisation. KAPLAN et NORTON d'une part, avec leur tableau de bord prospectif, et ROCKART d'autre part, avec ses facteurs critiques de succès, ont défini un cadre permettant de dériver les indicateurs, à travers de facteurs critiques de réussite, de la stratégie de l'organisation (voir la théorie des 'Balanced Scorecards' de KAPLAN et NORTON ainsi que la théorie  des 'Critical Success Factors' de ROCKART).

 

Chacun de ces motivateurs est une raison suffisante pour mettre en place un système de mesures de performance. Pourtant, en pratique, le département RH est confronté à nombre de difficultés qui freinent fortement l'introduction des KPI.

 


Quels sont ces obstacles ? 

 

Primo, il faut tout d'abord définir les bons calculs. Pour cela il faudrait déjà disposer de toutes les données. Le management prend souvent pour acquis que les données nécessaires pour supporter une certaine mesure existent déjà quelque part dans le Data Warehouse de l'organisation. Ceci n'est pas toujours le cas. Ajoutons à cela que le département RH n’est pas toujours convaincu qu'il soit possible de chiffrer le social. Le meilleur KPI est donc inutile s’il n’existe aucune donnée claire pour le supporter.

 

Secundo, il faut ensuite pouvoir 'lire' ces mesures : elles doivent être fiables et interprétables dans leur contexte. Si les utilisateurs ne comprennent pas les KPI, ceux-ci ne seront pas efficaces. Il faudrait de préférence donc associer une formation à l'implémentation de ces mesures.

 

Tertio, un indicateur clé a un cycle de vie naturel. Au début, le KPI fournit des informations extrêmement utiles et la performance s’améliore. Avec le temps, le KPI perd de son impact et doit être rafraichi, adapté ou encore carrément éliminé. Il est donc primordial que les organisations révisent périodiquement leurs KPI.


 

 

Le défi 

 

L'implémentation des indicateurs n'est donc pas toujours aisée, ce qui explique l'hésitation de certains départements RH à se lancer à grande envergure dans des mesures de performance. Le jeu en vaut pourtant la chandelle car un tableau de bord avec des indicateurs pertinents aide à mieux positionner le département RH en tant que partenaire actif du business : un partenaire qui peut, grâce à ces mesures, prouver son impact sur l'organisation. 

 

Il n'y a donc pas vraiment de liste qui puisse «coller» à n'importe quelle organisation. Il faut surtout partir de ses propres objectifs pour définir des indicateurs. Le défi pour les RH est donc de créer un set de KPI qui, d'une part, aideront à bien s’aligner sur la stratégie de l’entreprise et, d'autre part, permettront de démontrer clairement à l’organisation la valeur des services RH.

 

 

Thierry Delgutte

Thierry Delgutte

A propos de l’auteur
Thierry Delgutte est ingénieur commercial et MBA en Mathématiques de gestion. Il est directeur de la société Intermotion Training. Auparavant il fut coordinateur de formations chez IBM, ensuite responsable du personnel ainsi que membre du conseil d'entreprise dans le groupe Siemens. Il possède plus de 20 ans d'expérience dans le domaine des formations autour de thèmes RH, business intelligence et analyse de données financières et RH. Chaque année Thierry aide de nombreuses entreprises à implémenter des outils de reporting et des tableaux de bords.

 

 

Plus d'infos ? Ne manquez pas la formation de Thierry Delgutte, le 21 février 2013Comptabilité et reporting RH en pratique

 

 

 

 

 


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Tags: KPI reporting comptabilité RH Data Warehouse entrepôt de données